Så skrues historien tilbage. For i 1970 blev der i den lille landsby Melby ved Kalundborg oprettet en ny virksomhed, hvis produktion udgjorde en smal niche. Produktet var en ny, moderne type af ledhejseporte. Det var starten på NASSAU. Baggrunden for etableringen af den lille virksomhed skal imidlertid findes uden for Danmarks grænser fire år tidligere.
I sommeren 1965 rejste den nyuddannede skolelærer Peter Damgaard Nielsen sammen med sin kone, Elsebeth, på sommerferie i Norge. Han havde lige taget afgangseksamen fra lærerseminariet, og i august skulle han begynde lærergerningen fra Bregninge Kommuneskole ved Kalundborg. Allerede på dette tidspunkt havde Peter Damgaard lyst til at prøve noget helt andet. Han vidste dog ikke hvad, men denne ferie skulle komme til at få stor betydning for hans valg.
Elsebeth og Peter Damgaard skulle bo hos en veninde oppe i de norske fjelde. Her mødte de en nordmand ved navn Roar von der Fehr, der ejede portvirksomheden Windsor Door. Han fortalte i begejstrede vendinger om en ny type af ledhejseporte, som han overvejede at begynde produktion af. Peter Damgaard lyttede opmærksomt til normandens lovprisning af ledhejseporten, og hans interesse blev straks vakt.
Hele vejen hjem fra Norge spekulerede Peter Damgaard over mulighederne i produktet, og blev mere og mere begejstret for idéen. En dag kørte han bilen til serviceeftersyn, og her fik han hos mekanikeren den første ordre på en ledhejseport hjem. Han havde hverken brochurer om porten eller firmaet. Ikke desto mindre tog det ham kun ti minutter at afslutte handlen. Det var således ved tilfældighedernes sammentræf, at Peter Damgaard blev producent af ledhejseporte, et område han ikke havde noget som helst kendskab til.
I første omgang benyttede han sin garage som lager og sit soveværelse som kontor. Produktionen foregik i de første fem måneder sideløbende med lærerjobbet. Sandsynligvis fordi han ville have forretningen kørt ordentlig i gang, før han turde satse 100 procent. Allerede året efter i 1966 droppede han lærergerningen for fuldt ud at hellige sig produktionen af ledhejseporte. Sammen med Roar von der Fehr dannede de aktieselskabet Windsor Door Danmark. Produktionen af portene blev derefter flyttet til en fabrik i Svebølle nær Kalundborg.
Samarbejdet mellem Peter Damgaard og von der Fehr gik kun fire år efter så skævt, at de besluttede sig for at gå hver til sit. På en aktion købte Roar von der Fehr den anden halvdel af deres fælles virksomhed og forsatte uden Peter Damgaard. Denne havde imidlertid ikke tænkt sig at opgive eventyret med ledhejseportene, og allerede den. 1. maj 1970 etablerede han virksomheden NASSAU DOOR i et gammelt husmandssted i Melby lige uden for Kalundborg.
I begyndelsen bestod virksomheden af Elsebeth og Peter Damgaard og et par medarbejdere, deribland Jan Fabech-Larsen. Peter Damgaard havde mødt sidstnævnte i hans beslagforretning i Kalundborg, hvor Windsor Door havde været fast kunde. De lejede sig ind i husmandsstedet. Produktionen foregik her under meget beskedne forhold i en nedlagt kostald på 8 m². Der var så lavt til loftet, at medarbejderne var nødt til at dukke hovederne for ikke at støde på loftet. Dertil kom at gulvet var meget ujævnt.
Der blev spekuleret meget over et navn til virksomheden, og valget faldt på NASSAU DOOR. Virksomheden importerede på dette tidspunkt nogle dele fra en underleverandør i New Jersey i USA. De hed Ridge Nassau Cooporation, og da Peter Damgaard syntes godt om NASSAU navnet, slog han en handel af med indehaveren.
Nu manglende man bare ordrerne. Dette skulle dog vise sig ikke at blive et problem. NASSAU var knap nok startet op, før den første ordre kom i hus. Der skulle opføres en ny rutebilstation i Svendborg. Da dette projekt blev udbudt i licitation, bød NASSAU ind med syv store ledhejseporte dertil. DSB syntes godt om det forholdsvis nye koncept for ledhejseporte og valgte derfor NASSAU til opgaven. Flere og flere ordrer kom til, og på trods af tiltagende konkurrence fra både ind- og udland. Selv med de håbløse produktionsforhold i kostalden nåede NASSAU allerede det første år en omsætning på omkring 700.000 kroner.
Netop på grund af produktionsforholdene var situationen dog mildest talt uholdbar. I løbet af kort tid var det faktisk nået så vidt, at der nødvendigvis måtte produceres ledhejseporte under åben himmel på en tilstødende mark. Peter Damgaard så sig derfor om efter nogle større lokaler. Når han og Jan Fabech-Larsen var ude på salgsture rundt om i Danmark, kørte de altid en tur ud i industrikvarterne. Det var for at se, om der skulle være nogle ledige bygninger, der kunne opfylde NASSAU’s behov.
En dag fik de på en tur til Ringe på Fyn i 1971, øje på den konkursramte Korsløkke karosserifabriks ledige lokaler. Produktionsarealet på 1200 m² ville efter Peter Damgaards skøn være nok. Samtidig med at det ikke var nødvendigt at udvide fabrikken det første lange stykke tid. I juni 1971 overtog han for 570.000 kroner ejendommen i Ringe, og allerede måneden efter flyttede hele produktionen af ledhejseporte dertil. Af de fjorten medarbejdere, var der kun to, der fulgte med til Fyn. Med til fabrikken hørte en villa på 120 m², hvor Peter Damgaard og Elsebeth flyttede ind sammen med sønnen Jesper.
NASSAU var en typisk iværksættervirksomhed, hvor grundlæggeren fulgte med i alt, hvad der foregik. I det hele taget kunne Peter Damgaard godt lide at have overblik og kontrol over tingene. Det at der fulgte en villa med ejendommen, har måske været afgørende for hans beslutning om at købe den.
Efter flytningen til Fyn voksede tilgangen af ordrer af ledhejseporte til NASSAU markant. Efter blot en måned i det fynske måtte Peter Damgaard indse, at han havde fejlvurderet pladsbehovet. Der var behov for en udvidelse af lagerkapaciteten med omkring 300 m². I foråret 1972 blev der derfor opført en ny fabrikshal i forlængelse af den oprindelige. Pladsbehovet havde i løbet af kort tid udviklet sig til at være et akut problem, og da det planlagte byggeri ikke kunne løse det hurtigt nok, måtte en midlertidig løsning findes. Gulvet til den nye fabrikshal blev støbt og anvendt til lager. Det kunne frigive mere plads til produktionen af ledhejseporte i den eksisterende hal.
Pladsproblemerne var med det nye anlæg blevet løst, men det var kun en stakket frist. Allerede året efter var det nødvendigt at udvide igen. Denne gang med en tilbygning på omkring 240 m². I 1974 blev der opført nye kontorlokaler og endnu en tilbygning til lagerhallen. Uden at det skyldtes akutte pladsproblemer, købte NASSAU på samme tid en grund på 7.000 m². Den lå på den anden side af vejen af Ringe Kommune for at være lidt forkant med situationen. Her kunne der sagtens gå en flok får og græsse, indtil den skulle bruges.
Fårene nåede dog ikke at indtage arealet, før NASSAU igen fik vokseværk. Peter Damgaard havde denne gang besluttet at opføre en helt ny fabrik. En ny type produktion af ledhejseporte var den primære årsag hertil. Han havde måske indset, at de mange små tilbygninger ikke ville kunne afhjælpe de konstant tilbagevende pladsproblemer, og at det i længden ville blive for dyrt. Snart skulle de to fabrikker blive til tre. Rudkøbing Kommune på Langeland tilbød i 1976 at opføre en 6.000 m² stor fabrik til NASSAU. Deraf som en del af egnsudviklingen på stedet. Et tilbud Peter Damgaard dårligt kunne afslå. Byggeriet blev indledt i 1977, og fabrikken stod færdig året efter. Deraf flyttede produktionen af ledhejseporte dertil, imens produktionen af komponenter forblev i Ringe.
Men derved var pladsproblemerne ikke løst. Peter Damgaard måtte år efter år sande, at han forventninger til NASSAU’s udvikling ikke holdt stik. Det gik over al forventning på trods af den generelle økonomiske afmatning, der prægede Danmark i disse år.
Produktionen af ledhejseporte viste sig hurtigt at være en god satsning. Den unge Peter Damgaard fik flere og flere store organisationer som kunder. Ud over DSB kan nævnes Københavns Sporveje, Falck, Statens Bilsynshaller, FDM og de store olieselskaber.
I 1970 producerede NASSAU 169 ledhejseporte, hvilket var det samme, som ti år senere blev produceret på kun 28 timer. I begyndelsen blev portene produceret ved en masse små tidskrævende processer. Disse blev i tidens løb rationaliseret til færre, men mere komplicerede processer. De første mange år var NASSAU endvidere afhængig af underleverandører, der fremstillede belsag til portene. Efterhånden blev disse produceret på virksomheden, hvilket yderligere effektiviserede fremstillingsprocessen.
De første ledhejseporte var grundmodellerne 1000 og 2000. Af disse er der i tidens løb udviklet og produceret mange forskellige slags. Eksempelvis med gangdøre som en mulighed i begge modeller. Videreudviklingen af disse grundmodeller skyldtes blandt andet, at NASSAU fra begyndelsen ønskede at yde en høj service til kunderne. De kunne få nøjagtig den ledhejseport, de havde behov for. Svarede de eksisterende modeller ikke til kundens behov, udviklede man blot en ny.
Det høje serviceniveau var også tydelig på andre områder i virksomheden. NASSAU havde fra begyndelsen af en professionel portservice, der skulle foretage hele processen med opmåling, levering og montering af ledhejseporte. Det begyndte med en enkelt varevogn, en Hanomag F30, der blev kørt af montøren Rasmus Sørensen. Den var velegnet til reservedele og værktøj, men den skulle samtidig anvendes til transport af ledhejseporte. Rasmus Sørensen måtte derfor ved hjælp af en arbejdsdreng bugsere ledhejseporte op på taget af bilen og køre dem ud til kunderne.
Denne ene varevogn blev i takt med den tiltagende ordretilgang hurtigt til flere. På kun ti år var vognparken vokset til 51 biler i 1980, fire store lastvogne, 17 person- og varevogne samt 30 montørbiler. Hvor primitiv transporten end havde været til at begynde med, så var det lige omvendt med den omhyggelige service. Servicen har altid kendetegnet hele processen. Fra at der var blevet målt op, og til porten var blevet produceret og monteret. Derudover tilbød NASSAU en efterleveringsservice, der skulle sikre, at portene blev vedligeholdt, så levetiden blev forlænget. Denne serviceordning var kunderne meget tilfredse med, og den eksisterer stadig. Kombinationen af et stærkt nicheprodukt og en udtalt kundepleje, samt et højt serviceniveau, var således med til at sikre NASSAU succes i 70’erne, hvor den økonomiske afmatning ellers holdt sit indtog verden over.
NASSAUs kerneprodukt – ledhejseporten – var ikke fra begyndelsen en udpræget eksportvare. Det blev den imidlertid efter få år. I 1971 begyndte virksomheden så småt at eksportere til Tyskland, ligesom eksporten til Norge, Sverige og Østrig også blev påbegyndt ret tidligt.
I slutningen af 70’erne begyndte NASSAU for alvor at satse på eksport, og Peter Damgaard, der var en fremsynet mand, indledte derfor en omorganisering af NASSAU. Samtidigt hermed blev NASSAU i 1977 kontaktet af en hollænder. Han mente at NASSAU-portene kunne sælges på det hollandske marked. Kun tre år efter, i 1980, solgte NASSAU for 50 millioner kroner tilsammen i Holland og Belgien og beskæftigede 100 medarbejdere. Datterselskaber blev dannet, og salgskontorer dækkede det meste af Vesteuropa. I de resterende lande i Europa benyttede NASSAU sig nu af en række lokale forhandlere.
Kun ti år gammel trådte NASSAU ind i 80’erne med et moderne produktionsanlæg som en international virksomhed i hastig fremgang. Den 1. maj 1980 afholdt NASSAU sit 10 års jubilæum for sine 320 medarbejdere på Ringe Kost- og Realskole med en stor fest og uddeling af det nyindstiftede ”humørlegat”. I den anledning udgav NASSAU en 8-siders avis i 15.000 eksemplarer.
Selvom en stor del af NASSAU’s salgsaktiviteter blev flyttet tættere på de enkelte markeder, forblev den overordnede administration i Ringe, hvor både Peter og Elsebeth Damgaard dagligt havde deres gang. Peter Damgaard var eneejer og administrerende direktør, hans hustru Elsebeth Damgaard var salgsdirektør. Flere af medarbejderne fra dengang beskriver parret som utroligt dygtige mennesker, der forstod at bygge en virksomhed op fra bunden, og tjene penge på den.
Ægteparret fulgte med i alt, og Peter Damgaard havde helt bevidst placeret sit kontor, så han havde fuldt overblik, over hvem der kom og gik. Ingen var nogensinde i tvivl om, hvor parret befandt sig, da de begge havde et heftigt temperament, som de fik afløb for i utallige diskussioner og sammenstød. Specielt Peter Damgaards temperament blev medarbejderne udsat for, når han var utilfreds. Så reagerede han prompte med en højlydt skideballe. Denne opførsel kunne godt forskrække nogen, men det var et forsonende træk, at luften derved lynhurtigt blev renset. Til gengæld bar han heller ikke nag til nogen bagefter. Problemerne fik således ikke lov til at leve ret længe på NASSAU. Oftest blev de dog diskuteret under noget mere fredelige omstændigheder på Ringe Hotel over en dansk bøf med løg og et glas fadøl.
En middag på samme hotel en fredag aften kunne også være belønningen, når et godt økonomisk resultat kom i hus. Det var dog fortrinsvis funktionærerne, der havde glæde af dette, men til tider forekom det også for andre medarbejdergrupper. Hvis en montør eksempelvis var utilfreds med noget og ville nedlægge arbejdet, tog Peter Damgaard ham med ud og spise, og så blev problemet snakket igennem og løst, og den gode stemning genoprettet. Han var langt fra fedtet over for sine medarbejdere. De fik gode lønninger og flotte julegaver. Når der blev holdt firmafester, betalte virksomheden alt, og ægtefæller eller kærester var altid inviterede med. Julefrokosterne var dog uden påhæng, og de foregik i virksomhedens egne lokaler i Ringe. Der manglede aldrig noget.
Peter Damgaard var god til at knytte folk til sig og sikre sig deres loyalitet, hvilket også hang sammen med, at han var god til at lytte til sine medarbejdere på alle niveauer i organisationen. Således opfordrede han engang alle sine medarbejdere til at komme med gode idéer, for han var af den mening, at de folk der stod med hænderne i problemer til daglig, var de mest kvalificerede idéskabere.
Medarbejderne kunne se, at deres idéer hurtigt blev sat i gang, hvis de vel at mærke var gode. Der var i det hele taget meget kort fra tanke til handling på NASSAU, og som en medarbejder påpegede, var det nok en medvirkende og meget vigtig årsag til, at virksomheden havde så stor succes og tjente så gode penge i denne periode.
Peter Damgaard selv var også god til at få idéer, og når han først havde fået en, holdt han stædigt fast i den. For eksempel fik han under oliekrisen i 1973-74 den idé, at der skulle udvikles isolerede ledhejseporte, så varmen ikke kunne slippe ud. Selvom de fleste rystede på hovedet af idéen, var Peter Damgaard vedholdende og fik den ført ud i livet. Denne idé var hovedgrunden til, at han i 1975 begyndte at bygge den nye fabrik i Ringe ved siden af den gamle, og at han samtidig gik i gang med at investere mange millioner kroner i maskiner.
Ledhejseportene med det højisolerende skum blev udviklet, og det viste sig snart at blive en stor succes hos kunderne, der gerne ville begrænse udgifterne til varme i disse ”kolde” tider, da mange naturligt nok så oliekrisens mulige følger for sig – konkurs og fallit. Det var under disse omstændigheder at Peter Damgaard fandt en måde, hvorpå han kunde vende krisen til en fordel for NASSAU. Omkring 1980 var cirka 80 procent af NASSAU’s samlede omsætning koncentreret om denne type isolerede ledhejseporte, så endnu en gang havde Damgaard vist sit værd som idémand og beslutsom iværksætter.
NASSAU Door var en særdeles fremsynet virksomhed. Dette skyldtes, at idéerne havde gode udviklingsmuligheder i kraft af Peter Damgaards store fokus derpå, og at han ikke var bange for at tage en risiko ved at investere penge, selv i nedgangstider. Peter havde også udsyn og store visioner og han var klar over, at hans produkter var af så høj kvalitet, at også det europæiske marked var en mulighed. Derfor startede han NASSAU Door NV i Belgien allerede i 1978 og i 1983 startede han NASSAU Door Øst i Norge. Allerede året efter fulgte NASSAU Indus Deur i Holland.
Allerede i 1971 begyndte Peter Damgaard at interessere sig for flyvning, og i løbet af 1972 var certifikatet i hus. Året efter købte NASSAU sin første flyvemaskine, en 1-motorers Cesna, og dermed var mulighederne skabt for hurtig transport til de mange vigtige møder og forhandlingerne rundt om i ind- og udland.
Senere blev Cesna’en byttet til en 2-motorers Piper Aztec, og i 1975 blev NASSAU Flying Division etableret som datterselskab. Birger Skaaning blev det nye selskabs faste pilot og administrator af den omfattende taxiflyvning, som var firmaets idé. Kunderne kom fra erhvervslivet, men også sportsforeninger, turistarrangører, foredragsholdere og mange andre var faste brugere. I 1980 bestod NASSAU Flying Division ud over Piper Aztec’en også af en Mitsubishi, en prop Jet til ni personer, luksuriøst indrettet med toilet og køleskab.
I 1981 flyttede Peter Damgaard til Schweiz, og fratrådte samtidig stillingen som administrerende direktør i Nassau Door. Der skulle derfor selvfølgelig findes en efterfølger. Elsebeth Damgaard, der nylig var blevet skilt fra Peter Damgaard og stadig arbejdede i virksomheden, overtog midlertidigt posten. Her kom hun til at sidde de næste fire år.
I løbet af gangske få år havde Peter Damgaard opbygget en blomsterende forretning omkring produktionen af ledhejseporte i alle afskygninger, og i 1984 vurderede han, at NASSAU stod over for den mest ekspansive periode i virksomhedens historie. Det blev af denne grund besluttet at fremme udviklingen ved at lade NASSAU introduceres på Børsen for at få tilført ekstra kapital til nye investeringer.
Den 2. og 3. maj i 1984 blev der således udbudt for fire millioner kroner B-aktier til en minimumskurs på 400. Af dem var de tre millioner kroner aktier til nytegning, mens den resterende million var gamle aktier, der blev solgt fra. Interessen for aktierne var meget stor – faktisk så stor, at salget endte helt oppe i kurs 750, og dermed var børsnotering af NASSAU en af de mest succesfulde dette år i Danmark. Bare et år efter nåede kursen 1150.
NASSAU fik ved salget af aktierne tilført 30 milioner kroner, hvilket var tilstrækkeligt til at realisere ekspansionsplanerne. Pengene skulle blandt andet bruges til generelt at styrke organisationen, men en stor del heraf var endvidere øremærket til at markedsføre et hel nyt produkt som Peter Damgaard havde udviklet, og som han forventede sig meget af – paneler.
Disse paneler var kernen i den nye produktion, der blev kaldt Uniflex Panelsystem, senere blot NASSAU-paneler. Disse fandt et hav af anvendelsesmuligheder i forskellige former for væg- og loftsbeklædninger, blandt andet til landsbrugs- og industribygninger. Panelerne var særligt velegnet til inddækninger og afskærmninger, eksempelvis langs motorveje til støjdæmning af den kørende trafik. Derudover kunne virksomheder med store støjgener afhjælpe deres problem med dette panelsystem.
Efter børsintroduktionen steg omsætningen med 45 procent, hvilket var en noget større stigning end forventet, selv overskuddet oversteg forventninger. Vurderingen af at NASSAU i 1984 stod over for en af de mest ekspansive perioder i virksomhedens historie holdt stik.
Holdingen var at investere, når konjunkturerne var dårlige. Det handlede om at være på forkant, når konjunkturerne vendte. Virksomheden havde eksempelvis investeret 30 millioner kroner i sit produktionsapparat i lavkonjunktur-årene 1981-82 og producerede nu selv 80 procent af alle halvfabrikata mod tidligere 20 procent. Da opsvinget kom efter 1982, kunne NASSAU derfor sætte fuld damp på lige fra begyndelsen. Virksomheden fik derved fuld udbytte af investeringerne, og de flotte resultater i 1985 skal ses i dette lys.
Således kunne NASSAU fejre sit 15 års jubilæum i 1985, med en gallafest på Nyborg Strand, den 2. maj, med 300 inviterede gæster. Medarbejdere med ledsagere fra ind- og udland var inviteret. I forvejen havde firmaet fået trykt NASSAU News i ikke mindre end 6.000 eksemplarer, der skulle varme op til den store dag, og samtidig vise omverden virksomhedens succes i ord og billeder. Artikler på både dansk, norsk, engelsk, fransk og tysk vidnede om, at den internationale NASSAU koncern var i hastig vækst, og den storstilede salgsindsats på alle markeder blev da også fremhævet sammen med omsætning, hvor alene året 1984 betød en stigning på 45 procent fra året før. På bare 15 år nåede omsætningen mere end 150 millioner kr.
Det største investeringsprogram i NASSAU’s 15 årige historie blev fremhævet ved fire-doblingen af produktionskapaciteten, idet man fem år før kunne producere omkring 400.000 m² isolerede paneler næsten udelukkende til porte – mod nu 1,6 millioner m² isolerede paneler, der kunne anvendes både til porte og paneler. I samme periode var NASSAU blevet langt mindre afhængig af underleverandører. I fem år blev helt op til 80 procent af løsdelene til portmontagen købt hos andre, for eksempel køreskinner, fjedre og hængsler. I 1985 var det kun omkring 20 procent af de anvendte halvfabrikata, der ikke blev produceret på egne fabrikker.
Samtidig var planlægningen i fuld gang af yderligere udvidelse af produktionskapaciteten. Produktionsarealerne i 1985 var 200 gange større end i starten i 1970 på fabrikkerne i Ringe og Rudkøbing med et samlet grundareal på 85.000 m², så Peter Damgaard havde sikret sig, at nye pladsproblemer kunne løses hurtigt og nemt.
Ifølge NASSAU News solgte virksomheden ledhejseporte lige fra Thulebasen i det nordlige Grønland til Saudi Arabien, ligesom produkterne efterspørges i Italien, Spanien, Portugal og Finland, ja i stor set hele Europa. Samtidig med NASSAU News udkom en fire farvet folder under overskriften ”NASSAU – Porte og paneler til hele Europa”, hvor Peter Damgaard optimistisk fortæller om troen på fremtiden og beretter om den store omsætningsfremgang samt den enorme kursudvikling.
ID prisen blev indstiftet i 1965, og er en anderkendelse for god industriel design. Dens hensigt er at stimulere interessen for produktudvikling, og at fremme initiativerne i dansk industri for at markere sig med et gennemarbejdet og funktionelt produktdesign.
Kernen i god industri er, at indhold og form udgør en helhed.
Stræben efter kvalitet for kvalitetens egen skyld, har også god mening rent forretningsmæssigt.
Disse holdninger har præget NASSAU siden starten i 1970.
Tildelingen af ID prisen 1987 bragte NASSAU i selskab med navne og produkter, der har markeret dansk industri og design på en unik måde overalt i verden.
NASSAU var i selskab med Bang & Olufsen højttalere, PH Koglen af Poul Henningsen, Myre stolen af Arne Jacobsen samt Lego klodserne.
Året i 1989 blev et begivenhedsrigt år. I kølvandet på de opsigtsvækkende direktørudskiftninger samt flere bestyrelsesmedlemmers tilbagetræden begyndte pressen at skrive om et muligt forestående salg af NASSAU. Der gik rygter om forhandlinger med det svenske selskab Cardo, der i forvejen ejede Crawford Door, der var NASSAU’s største konkurrent.
Rygtesmedene havde meget gode betingelser, idet Peter Damgaard allerede i 1987 havde erklæret, at han vil sætte sin bestemmende aktiepost i NASSAU til salg. Dette blev dog af de fleste, der kendte ham, opfattet som noget, at han sagde i affekt. Sagen var, at en anden dansk emigrant i Schweiz dette år var blevet tilbageholdt under et besøg i Danmark mistænkt for skattesvig og senere dømt herfor. Dette var ifølge Peter Damgaard en stor uretfærdighed. Netop på dette tidspunkt var det meningen, at han skulle holde sin 50 års fødselsdag på NASSAU, men festen kom til at foregå uden hans tilstedeværelse. Han turde ikke længere sætte sine ben i Danmark af frygt for, at de danske myndigheder skulle udsætte ham for samme behandling.
Intet tydede dog på, at han agtede at sætte handling bag sine ord om at sælge sin bestemmende aktiepost i NASSAU. Pressen lod ham ikke uden videre slippe, og det næste lange stykke tid forsatte de med at holde liv i salgsrygterne, mens Peter Damgaard gang på gang bedyrede, at der intet var om snakken. Han udtalte dog, at hvis han skulle sælge, skulle det helst være til et dansk selskab, og han tilføjede, at hvis prisen var rigtig, er alting til salg – selv hans gamle bedstemor.
Kort tid efter blev den rigtige pris for NASSAU tilsyneladende budt, men ikke som forventet af Cardo. Det var derimod Micro Matic-koncernen, der var kommet på banen og havde vakt Peter Damgaards interesse. Koncernen var i disse år i gang med at sprede sine interesser ud på forskellige forretningsområder, og NASSAU passede perfekt ind i den strategi. Kontakten mellem de to virksomheder blev skabt ved, at de havde samme revisionsfirma.
I marts 1989, få dage efter at Peter Damgaard til Fyens Stiftstidende for sidste gang havde dementeret rygterne om et forestående salg af NASSAU, havde Micro Matic-koncernen henvendt sig med et købstilbud, og forhandlingerne var straks indledt. C.C. Nielsen satte sig til forhandlingsbordet med Peter Damgaard, og ingen forventede, at det ville blive en langtrukken proces. Allerede i begyndelsen af april var handlen da også afsluttet.
I NASSAU havde medarbejderne omkring overtagelsen været meget igennem, og der havde gennem længere tid bredt sig en hel del mismod. Ledelsen i Micro Matic-koncernen skønnede derfor, at NASSAU-medarbejderne nu først og fremmest havde behov for stabilitet og en åbenlys tilkendegivelse af, at der skulle satses 100 procent på dem.
Koncernens ledelse besluttede, at Svend-Aage Nielsen for en midlertidig periode skulle indsættes som administrerende direktør i NASSAU Door, og hver dag i de næste elleve måneder tog han således turen fra Odense til Ringe. Efter Svend-Aage Nielsens tiltræden gik der ikke længe, før mismodet var vendt til optimisme for fremtiden.
Ifølge medarbejderne på NASSAU ændrede virksomheden sig efter Micro Matic-koncernes overtagelse på flere områder – mere stabilitet, bedre struktur og orden i sagerne. Enkelte bemærker dog, at pionerånden forsvandt ved ejerskiftet, men det gjorde utrygheden også. Medarbejderne, der var i færd med at starte Bryggeriets Centralindkøb op, vendte tilbage. De blev genansat i april og havde på det tidspunkt kun nået at være gang med deres nye forretning i fem uger. Det var hovedsageligt funktionærerne, som mærkede ejerskiftet. De medarbejdere, der havde arbejdet tæt sammen med Peter Damgaard i administrationen i Ringe, var naturligvis også dem, der havde været mest berørt af hans temperamentsfulde ledelse. Som en medarbejder i produktionen udtalte, så bredte den positive stemning blandt funktionærerne sig hurtigt til alle medarbejdere.
Det var ikke kun ledelsesformen og atmosfæren, der ændrede sig. Virksomheden ændrede sig også rent fysisk, idet bygningen af en ny administrationsbygning i Ringe kort tid efter blev påbegyndt. Medarbejderne havde indtil da arbejdet under trange forhold i de gamle bygninger. I den nye kantine blev et fadølsanlæg opstillet, så medarbejder havde mulighed for at nyde en øl sammen efter fyraften.
Således blev der fra de ejerens side gjort en række tiltag for at skabe ro og stabilitet i den hårdt prøvede virksomhed.
Situationen på NASSAU forhindrede ikke ledelsen i at ekspandere og således startede man et nyt datterselskab op i Tyskland den 9. oktober 1989. Nassau Tore Gmbh.
Det private marked for Garageporte udvikledes, og i 2016 begyndte NASSAU at producere Garageporte til det private marked. Især i 2017 begyndte salget i Danmark for alvor at tage fart for NASSAU’s Garageporte. I 2018 begyndte NASSAU at sælge Garageporte i Norge og i 2019 fulgte Holland og Belgien med. Garageportene sælges gennem webshoppen hvor kunderne selv kan designe, beregne pris og bestille deres nye Garageport. I dag har NASSAU et vel af muligheder indenfor garageporte til private. Du kan se dem her
NASSAU fejrer i 2020 et historisk 50 års jubilæum. NASSAU havde den 1. maj været 50 år i branchen.
International
Germany
Belgium NL
Norway
Netherlands
Sweden